جهانی شدن، تغییری ساختاری در جهان است که با مؤلفه هایی نظیر جریان آزاد تکنولوژی، منابع انسانی در مرزهای ملی، گسترش فناوری ارتباطات و وسایل ارتباط جمعی، توصیف می شود؛ تغییری که نمایانگر محیط تجاری همیشه در حال تغییر و رقابت است. مقاله حاضر نتایج علمی جهانی شدن و ارتباط آن با مبحث مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار داده است. امروزه این فرایند باعث شده تا فرهنگ ملی به عنوان موضوعی استراتژیک مطرح شود زیرا می بایستی به نحوی شایسته با آن روبه رو شد.

موضوع اصلی جهانی شدن، ایجاد موازنه بین گرایش های جهانی در مدیریت منابع انسانی با نفوذ بر فرهنگ ملی است زیرا بسیاری از ظواهر مدیریت منابع انسانی، از تفاوت در فرهنگ ملی متأثر می شوند. در این مقاله، چالش های عمده موضوع جهانی شدن و تأثیرات آن بر مدیریت منابع انسانی در قرن ۲۱، در کشورهای مهم صنعتی دنیا نظیر انگلستان، فرانسه، امریکا، ژاپن و لیتوانی (به عنوان عضو جدید اتحادیه اروپا) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. همچنین، ایجاد موازنه بین جهانی شدن و نتایجی همچون نفوذ فرهنگ ملی و شناخت گرایش های رایج در مدیریت منابع انسانی ۵ کشور یاد شده، مبحث دیگر مورد بررسی در این مقاله است.

هدف این مطالعه، مقایسه تطبیقی تأثیرات جهانی شدن در مدیریت منابع انسانی فرهنگ های منتخب است. در اقتصاد جهانی، درجه موفقیت مدیریت منابع انسانی در فرهنگ های مختلف، به توانایی و درک مدیران در ایجاد توازن بین ارزش های دیگر فرهنگ ها بستگی قابل توجهی دارد. این ارزش ها عبارتند از: اهمیت کار انجام شده، اعطای قدرت – موقعیت و درک این نکته که مردم دیگر فرهنگ ها، دنیای بیرون را چگونه می بینند.

هدف ما بررسی گرایش های ملی و بین المللی در حوزه مدیریت منابع انسانی است. سؤال های اصلی عبارتند از:

۱) دوگانگی های متضادی که مدیران می بایستی آنها را در سازمان های بین المللی هماهنگ کنند، شامل چه موضوعاتی می شوند؟

۲) آیا رقابت در سطح جهانی، موضوع مدیریت منابع انسانی را در کشورهای صنعتی مورد مطالعه، کمرنگ ساخته است؟

۳) گرایش های مدیریت منابع انسانی در شرکت های لیتوانیایی، کدامند؟

برای پاسخ به این سؤالات، از روش های سیستم، منطق و تجزیه و تحلیل مقایسه ای مفاهیم علمی استفاده شده است. همچنین، مطالعات تجربی صورت گرفته در کشورهای مختلف نیز ارائه شده است.

۱) جهانی شدن و پیامدهای آن بر سازمان ها

جهانی شدن درون مرزهای ملی، گره ای فراتر از مقوله تجارت را در بر می گیرد. این فرایند، بر ضرورت توسعه موضوع رقابت برای سازمان ها تأکید کرده و مدیریت آن سازمان را وادار به ایفای نقش بین فرهنگ های گوناگون می کند.

اُوکِف معتقد است که ظهور اقتصاد جهانی، این باور را به وجود آورد که تنها مزیت رقابتی سازمان ها، توانایی آنها در استفاده بهینه از منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی به عنوان عامل مهم در موفقیت های سازمانی مطرح شده است. شرکت های چندملیتی (MNCS) و دیگر سازمان های بین المللی، با این چالش ها روبه رو هستند: چه نوع جاذبه ای وجود دارد تا بتوان منابع انسانی را در مفهوم جهانی آن مدیریت کرد؟ نتایج به دست آمده از ادبیات رفتاری سازمان ها در سال های اخیر، کمک زیادی در یافتن پاسخ این سؤال خواهد کرد. در واقع پاسخ را باید در نتایج تحقیقات پاول ایوانز۱ و یویس دوز۲ که در مؤسسه تجاری اینسید۳ فرانسه مشغول فعالیت بودند، جست و جو کرد. آنها، بزرگ ترین چالش های مدیریتی سازمان های بین المللی را ایجاد موازنه بین دوگانگی های متضاد خلاصه کرده و معتقدند که سرعت تغییرات و پیچیدگی فعالیت شرکت های چندملیتی، ایجاد همزیستی بین نیروهای مخالف و متضاد را ضروری ساخته است. مدیران باید موازنه لازم را بین نیروهای متضاد سازمان های بین المللی، ایجاد کنند. آنها تأکید می کنند که این نیروها نباید به صورت دوگانه در نظر گرفته شوند بلکه بیشتر باید به عنوان نیرویی مکمل به کار گرفته شوند که به ایجاد موازنه نیاز دارند.

مقایسه شخصیت انسانی، یکی از عوامل مورد استفاده و بهینه است. این نکته که شدت یکی از عوامل شخصیتی (افراطی بودن آن) غیر کارامد به نظر می رسد، در خصوص سازمان ها نیز مصداق دارد. بنابراین، سازمان ها به جای تلاش در زمینه به حداکثررسانی عواملی همچون تمرکززدایی، کار تیمی، تشریفات و غیره، باید در جست و جوی حد متوسطی از خواسته های مطلوب باشند.

در واقع، چالش عمده مدیریت فرهنگ ها، ایجاد موازنه ظاهری بین ارزش ها به نحوی است که منجر به ایجاد سود شود. تحقیقات ایوانز ودوز به نحوی مشخص با تمامی مفاهیم استراتژیک مدیریت منابع انسانی بین فرهنگ ها، ارتباط دارد. علاوه بر شناخت این عوامل، دوگانگی مطرح شده هنوز وجود داشته و باید موازنه لازم بین آنها برقرار شود. بنابراین، طبیعی است که مدیریت منابع انسانی تمرکز کمتری بر عواملی همچون داشتن افراد کارامد در محل و موقعیت مناسب داشته و بیشتر به همگرایی بین واحدهای مختلف و اعطای پاداش های متفاوت در چارچوب ساختاری مشخص، توجه داشته باشد تا از این طریق، موازنه دلخواه را با وجود فرهنگ های متفاوت، ایجاد کند.

۲) مدیریت منابع انسانی در کشورهای منتخب؛ ارزش ها و گرایش ها

موضوع مدیریت منابع انسانی در کشورهای اروپایی، از آن جهت قابل توجه است که در قاره ای با تنوعات گوناگون، صورت می گیرد. تمرکز ما بر کشورهای انگلستان و فرانسه، انعکاس عقاید گوناگون مطرح شده در انتشارات این کشورها و نقش اقتصاد عظیم آنها در اتحادیه اروپاست. عمده ترین مشکل در بازبینی موضوع مدیریت منابع انسانی بین کشورها و فرهنگ های مختلف، آن است که این تنوعات احتمالاً نادیده گرفته شده و موضوعی بسیار پیچیده را بیش از اندازه ساده نشان دهد.

با این حال، این بازبینی در صدد آن است تا گرایشات اصلی را بازگو کرده و وظایف اصلی مدیران منابع انسانی را تبیین کند.

بریتانیا

مفهوم عمومی تغییرات مدیریت منابع انسانی در بریتانیا، انعکاسی از تغییرات ساختاری اولیه و نیاز اساسی برای کاهش قیمت هاست. در نظرات اسپارو (۱۹۹۹) نقش اصلی نیروی کار در سازمان های جدید، منعکس شده است. وی معتقد است که حل و فصل مسائل مربوط به افراد جامعه، از اهمیتی اساسی برخوردار است. این چشم انداز در مهارت های رو به تزاید مدیریت منابع انسانی انعکاس یافته است.

قواعد کلی

عملکرد مدیریت منابع انسانی در انگلستان، متأثر از قوانین مدیریتی است که شامل قوانین دولتی و توافقات اتحادیه اروپاست. مثلاً، کنترل شدید دولت بر اتحادیه های کارگری، عامل عمده کاهش اعتصابات بین سال های ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ بوده است. روزهای کاری هفته، باعث تعدیل سالانه ۱۰۰۰ کارگر شد. در سال ۲۰۰۶، افزایش تعداد روزهای کاری هفته ناشی از اعتصابات و رسیدن آن به بالاترین حد خود در مقایسه با سال ۲۰۰۴، دولت را با کشمکش های زیادی از سوی بخش عمومی و اتحادیه های کارگری، روبه رو کرد. تعداد روزهای کاری از دست رفته، از ۱۵۷۴۰۰ نفر در سال ۲۰۰۵ به ۷۵۴۵۰۰ نفر در سال ۲۰۰۶ رسید. بر طبق آمار منتشر شده از سوی اداره آمار ملی (تایب ۲۰۰۸) افزون بر ۸۰ درصد از روزهای کاری از دست رفته، حاصل اعتصابات کارگران بخش عمومی بوده است. ایجاد قوانین حمایتی از کارمندان، در مقدمه قراردادهای کاری پرسنل قید شده است. با این وجود، بسیاری از قوانین کاری بریتانیا محدودکننده بوده و بیشتر در کنترل نیروهای کاری خلاصه می شود. سیاست های اتخاذ شده در اتحادیه اروپا، نتایجی معکوس در این کشور داشته و هدف آن رفاه کارمندان، مشارکت و تعهد آنان است.

مشوق های جبرانی

علاوه بر ایجاد مکانیزم پرداخت یکسان بین زنان و مردان، تلاش زیادی در زمینه گذار از سیستم پرداخت استاندارد (شکل سابق) به سیستم پرداخت مبتنی بر ارزیابی عملکرد صورت گرفته است. علاوه بر قانون پرداخت یکسان (در ۱۹۷۰ و اصلاحیه بعدی آن در ۱۹۸۳) در مورد لحاظ شدن ارزش یکسان، هنوز هم شکاف جنسیتی در بریتانیا حاکم است. مثلاً، میزان اختلاف مبلغ دریافتی ساعتی بین مردان و زنان در سال ۲۰۰۵ حدود ۲۰ درصد بود (در مقایسه با ۱۹۹۵ که حدود ۲۶ درصد بود و یا گروه یورو استات ۲۰۰۸). این مغایرت، به نوعی در تمامی بخش ها شایع است. نظارت بر اساس جنسیت و نژاد، اولویتی مهم برای کارکنان مدیریت منابع انسانی تلقی می شود. حرکت در مسیر پرداخت بر اساس امتیاز عملکرد، چالشی مهم برای مدیریت منابع انسانی است زیرا از یک سو افرادی که عملکرد بهتری دارند، دریافتی بیشتری خواهند داشت و از سوی دیگر، در تعهد و انگیزه آن دسته از افرادی که این گونه پاداش ها را دریافت نمی کنند، اثراتی منفی خواهد گذاشت. صرف نظر از ویژگی های سازمان ها، غیرممکن است که بتوانند به تمام کسانی که به اهداف سازمان دست می یابند، پاداش دهند. این برنامه ها ممکن است در درازمدت مشکل ساز شوند زیرا زمینه ساز ایجاد کاهش درامدها خواهند شد.

جهانی شدن

در پی جهانی شدن اقتصاد انگلستان، تولید انبوه به شرکت های تولیدی کوچک انتقال یافت. حفظ تعهد سازمانی، هنگامی که دوستان و بستگان یک کارمند به رده پایین تر تنزل یافته اند، می تواند مشکلی عمده باشد. یکی از راهکارهای مطرح شده در مدیریت منابع انسانی، جانشین پروری سازمانی است. این برنامه، مشخصات دیگر مشاغل سازمان را روشن ساخته و در افزایش مهارت های مربوط به جست و جوی شغلی در خارج از سازمان، نقشی مهم ایفا می کند. دومین چالش مهم جهانی شدن در انگلستان، سرمایه گذاری های خارجی است. در حال حاضر کارگران فعال بخش تولید کشور، در شرکت های خارجی فعالیت دارند. سرمایه گذاری های خارجی نیز چه در زمینه تولید و چه در دیگر بخش ها، گرایش هایی جدید مدیریت منابع انسانی را در پی داشته اند که می توانند به شرکت های داخلی منتقل شوند. مثلاً جذب نیروی کار در شرکت های ژاپنی از کمتر از ۵ هزار نفر در ۱۹۸۰ به بیش از ۶۰ هزار نفر در سال ۲۰۰۰ افزایش یافته است. این شرکت ها از استراتژی های نوین منابع انسانی مبتنی بر کار تیمی و مدیریت جامع کیفیت، استفاده می کنند.

کمبود نیروی کار

انگلستان نیز همانند بسیاری از کشورهای توسعه یافته، با مشکل پیری جمعیت روبه روست. تا سال ۲۰۴۰، از هر ۴ نفر، ۱ نفر مستمری بگیر خواهد بود و تقریباً نیمی از جمعیت کشور، زیر هرم متوسط سنی ۴۵ سال قرار خواهند گرفت. بنابراین، طبیعی است که از تجارب کارمندان کهنسال استفاده فراوانی شود. استخدام کارمندان کهنسال، یکی از استراتژی های شرکت های انگلیسی است. میزان استخدام این کارمندان (۶۵ ساله) از ۵/۴۷ درصد در ۱۹۹۵ به ۴/۵۷ درصد در سال ۲۰۰۵ افزایش یافته است. کارمندان انگلیسی، معمولاً بیش از کارمندان دیگر کشورهای عضو اتحادیه اروپا، فعالیت روزانه دارند. متوسط ساعات کاری آنها در هفته ۴۴ ساعت بوده و ۲۸ روز تعطیلی در طول یک سال برای آنها در نظر گرفته شده است. از بین رفتن این عادت، یعنی کاهش ساعات کاری ممکن است به عنوان چالش مدیریت منابع انسانی کشور مطرح شود. از اکتبر سال ۲۰۰۰، تغییر ساعت کاری شرکت های انگلیسی، باعث پر شدن شکاف بازارهای کارگری توسط مهاجران انگلیسی شده است. بر اساس پیمان Act ۲۰۰۴ این کشور، سیاست تصاعدی رو به جلو برای دعوت از مهاجران، طراحی شده که کمک زیادی به اقتصاد انگلستان خواهند کرد. نتیجه اعلان این سیاست، افزایش میزان مهاجرت خالص از ۴۷۸۶۷۰۰۰ نفر در ۱۹۹۸ به ۲۲۷۱۵۸۰۰۰ در سال ۲۰۰۴ بوده است.

انعطاف پذیری

یکی از نگرش های جدید در انگلستان، شیوه های جدید شغلی است که شامل برونسپاری، الگوهای منعطف کاری و ایجاد شکل های جدید کاری است.

برونسپاری

حاصل گرایش مربوط به ایجاد سازمان های منعطف، ایجاد شرکت هایی با خدمات برونسپاری بوده است. برونسپاری ممکن است به شکل تأمین کنندگان جدید یا تغییر قراردادهای کاری به منظور جذب نیروهایی نظیر مشاوران به جای کارمندان تمام وقت باشد. شرکت های انگلیسی، موضوعات مهم مربوط به مدیریت منابع انسانی را برونسپاری می کنند. مثلاً، برای جاب جایی متخصصان یک دوره کوچک گرایی برگزار می کنند. برونسپاری فعالیت های مربوط به مدیریت منابع انسانی، طی سال های اخیر با توسعه فناوری های ارتباطاتی، امکان پذیر شده است.

الگوهای منعطف کاری

اهمیت محاسبات آماری، در قراردادهای کاری (پاره وقت و تمام وقت) قید شده است. تعداد مکان های کاری بر اساس الگوهای منعطف، از ۱۹ درصد تا ۳۶ درصد بین سال های ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰ افزایش یافت. افزایش هایی مشابه در تعداد کارمندان پاره وقت نیز مشاهده شده است. دولت انگلستان تا سال ۲۰۰۰، بیش از ۷/۶ میلیون کارگر پاره وقت داشته است.

اشکال جدید کاری

مراکز کاری، یکی از رایج ترین اصطلاحاتی است که برای ادارات جدید به کار برده می شود. این مراکز، در محل هایی قرار داده می شوند که در آنها، هزینه های کارگری پایین بوده و به دلیل نوپا بودن، بیشتر به استخدام کارمندان زن با تجارب پایین شغلی مبادرت می ورزند. کار از طریق تلفن۴ نیز یکی دیگر از گرایش های نوظهور است. در انگلستان، تعداد کاربران تلفن حدود ۶/۱ میلیون نفر است. شاغلان در امور مدیریت منابع انسانی، باید مهارت های لازم در خصوص جذب، انتخاب، و ایجاد انگیزه بین کارمندان را آموخته باشند. در مجموع، مدیران منابع انسانی کنونی انگلستان، به کسب توانایی های لازم در تنظیم و پاسخ همزمان به بسیاری از نیازهای فردی و سازمانی نیاز دارند تا بتوانند در محیطی خلاق، ادامه فعالیت دهند.

فرانسه

فعالیت های اخیر فرانسه در حوزه منابع انسانی را باید ناشی از محدودیت هایی نظیر مقررات خاص، جمعیت منحصر به فرد (در اروپا)، روند سریع بین المللی شدن شرکت های فرانسوی و فراز و نشیب های اجتماعی این کشور دانست. این موضوعات، با مباحث مربوط به مدیریت منابع انسانی دیگر کشورها درآمیخته است. مدیران منابع انسانی شرکت های فرانسوی، در تلاشند تا شرکت های فرانسوی را با محیط اطراف آنها وفق دهند. محیط اجتماعی و سیاسی، ابتدا با موضوع نگهداری کودکان مشخص شده و سپس در ارتباط بین دولت و شرکای اجتماعی، نمود می یابد. میزان زادوولد در فرانسه نسبت به دیگر کشورهای همسایه به مراتب بیشتر است. هرم سنی فرانسه نشان دهنده جمعیت جوان این کشور است. در سال ۲۰۰۶، ۴/۱۹ درصد از جمعیت فرانسه، زیر ۲۰ سال سن داشتند. در حالی که تنها ۸/۱۷ درصد از کل جمعیت اتحادیه اروپا، دارای این میانگین سنی بودند. دیگر مشخصه، کمبود افراد بین سنین ۵۴ تا ۶۵ سال در فرانسه است. به این ترتیب، پتانسیل تزریق نیروی جوان در سازمان ها بالاست. علاوه بر آن، میزان مهاجرت به فرانسه در مقایسه با انگلستان، بسیار پایین بوده و نفوذ دولت و دستگاه های دولتی در فعالیت های صنعتی کشور، زیاد است. مثلاً، در ماه های جولای و اکتبر سال ۲۰۰۰، دولت از قوانین مربوط به پرداخت مزایای بیکاری مورد حمایت اتحادیه ها و سازمان های کارگری، حمایت نکرد. همچنین، قانون مربوط به ۳۵ ساعت کاری در هفته مورد حمایت دولت قرار نگرفت. قوانین کارگری در فرانسه، پیچیده بوده و این پیچیدگی بر عملکرد مدیریت منابع انسانی کشور تأثیر گذاشته است. سازمان های استخدامی و اتحادیه های کارگری، این عمل دولت را محکوم کرده و بروز «بحران اعتماد»، باعث به چالش کشیده شدن سیستم ارتباط سه جانبه کشور (دولت، اتحادیه کارمندان و اتحادیه های کارگری) شد. این تغییرات، به طولانی شدن تعداد روزهای اعتصاب در سال ۲۰۰۴ در مقایسه با پایین ترین حد آن در ۱۹۹۹ انجامید. تعداد اعتصابات از ۱۶۰۷ مورد در ۱۹۹۷ به ۲۱۳۱ مورد در سال ۲۰۰۴ رسید. البته نقش مدیریت منابع انسانی که وظیفه نوآوری در ساعات کاری را عهده دار شده بود و همزمان مذاکره و اجرای استراتژی های مختلف را نیز انجام می داد، از اهمیت بیشتری برخوردار شد. عملکرد این مدیریت، شامل اندازه گیری و استفاده از ابزار مالی به منظور استفاده بهینه از فرصت ها و کنترل بیشتر بر هزینه های مرتبط با ۳۵ ساعت کار در هفته می شد. در فرانسه، ۴ فرایند مهم در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، عبارتند از: دوره مدیریتی، فرایند جذب، آموزش و جبران خسارت.

دوره مدیریت

بر طبق مقررات جاری فرانسه، هر کارمندی مسئول دوران مدیریتی خویش است. ناگفته نماند که مدیریت منابع انسانی، مسئولیت مهمی را در کنار مدیران خطوط تولیدی و مدیران رده بالای سازمانی، بر عهده دارد و آن، حمایت از کارمندان در مسیر حفظ وفاداری آنها به سازمان است، مدیران منابع انسانی، باید نوعی قرارداد روانشناختی داشته باشند که در آن، سازمان ها استخدام رسمی را دیگر به کارمندانشان نوید ندهند و کارفرمایان نیز مجبور باشند تا شیوه های استخدامی خود را از نظر داخلی و خارجی، توسعه دهند. در این مقوله، آنها برای دستیابی به اهداف خود به کمک سازمان نیاز خواهند داشت. دوره مدیریت، اغلب مبتنی بر تقسیمات کارمندی است. بویژه بین کارکنانی که از شرایط موقعیت کاری خاص برخوردار هستند. مدیران منابع انسانی، توجه زیادی به مقوله اول دارند که شامل کارمندان با پتانسیل بالاست. زیرا به دلیل داشتن موقعیت متمرکز در سازمان، از آنها انتظار می رود که انعطاف بیشتری داشته باشند.

فرایند جذب و استخدام

استفاده از اینترنت به منظور جذب نیروی کار بویژه برای شرکت های بزرگ فرانسه، رو به افزایش است. طراحان سیستم های کل گرا، پیام های استخدامی را تهیه می کنند. البته هنوز هم مهم ترین فرایند جذب، مصاحبه های استخدامی است. به طور میانگین، فرایند جذب و استخدام شامل مصاحبه و تصمیم نهایی در خصوص استخدام، توسط مدیر مربوطه است که مسئول عملکرد نیروی جدید خواهد بود. مهم ترین بحث در فرانسه، استفاده از روش خط شناسی است. بر اساس قانون، تکمیل فرم آگهی استخدام باید با ارسال درخواستی کتبی و یک نسخه کپی از پیشینه کاری همراه باشد. مدیران منابع انسانی باید با بررسی خط افراد، به ارزیابی آنها بپردازند. بین ۷۵ تا ۸۰ درصد از کارفرمایان در فرانسه به این گونه خط شناسی ها روی آورده اند تا با متقاضیان مشاغل، بیشتر آشنا شوند. با این حال، با فراگیری کاربرد اینترنت برای جذب و استخدام، ارزش استفاده از خط شناسی به عنوان فرایند جذب و استخدام از بین رفته است، مگر اینکه سازمان ها نمونه های خط شناسی را مجدداً ساختار شوند.

آموزش

قوانین کارگری فرانسه، به طوری مؤثر بر فعالیت ها ی آموزشی این کشور تأثیر گذاشته اند. شرکت های فرانسوی دارای بیش از ۱۰ نفر نیروی کار، موظف هستند که قسمتی از درامد خود (۵/۱ درصد) را به امور آموزشی اختصاص دهند و در غیر این صورت، جریمه خواهند شد. اگر تعداد کارمندان کمتر از رقم یاد شده باشد، میزان مشارکت از نظر تخصیص درامدها ۱۵/۰ از حقوق هر نفر خواهد بود. به این منظور، تمامی سازمان ها قانونی را وضع کرده و حدود ۳ درصد از درامد خود را برای امور آموزشی اختصاص می دهند. میزان دسترسی به امکانات آموزشی و درصد مشارکت کنندگان در برنامه های آموزشی سالانه، به طور متوسط ۳۸ درصد بوده و برای سازمان های بزرگ بیش از ۶۰ درصد است. این اعداد و ارقام با میزان صلاحیت ها و شرایط احراز شغل نیز مرتبط هستند. به طوری که شامل ۱۰ درصد از کارگران غیرماهر تا ۶۰ درصد از تکنسین ها و مدیران اجرایی می شود. در واقع، نیاز آموزشی سازمان ها باید مطابق با نیازهای واقعی آنها باشد. زیرا کارفرمایان ممکن است با کسر ساعات کاری، در پی برگزاری کلاس های آموزشی برای پرسنل خود در خارج از سازمان باشند.

جبران خسارت، حقوق و مزایا

فرانسوی ها از مدافعان خصوصی سازی، فردگرایی حقوق و مزایا و جبران خسارت هستند. در این کشور، شناسایی قابلیت ها به عنوان تنها عامل اصالت فردگرایی، مطرح است. با این حال، افزایش پدیده فردگرایی ممکن است باعث کاهش علاقه سازمان در دستیابی به اهداف کلان خود شود. متغیرهای حقوق و مزایا و جبران خسارت نیز به صورت عملکرد جمعی و فردی، وجود دارد. در بخش جمعی، تقسیم سود در حال افزایش است. در بخش فردی، استفاده بیش از حد از پاداش ها، باعث می شود که سازمان ها به عملکرد افراد پاداش دهند و یک حائل امنیتی را در صورت فروپاشی اقتصادی برای خود حفظ کنند. با این حال، به موازات افزایش متغیرهای حقوق و مزایا، توجه بیشتر کارمندان به موضوعات امنیتی نیز افزایش خواهد یافت. تأکید بیش از حد بر فردگرایی ممکن است بحث دارایی خالص را به موضوع اصلی سازمان تبدیل کند. تلاش در زمینه دسترسی به دارایی خالص، ممکن است باعث بروز متغیرهای منعطف جبران خسارت شود که باعث افزایش انگیزه کارکنان از طریق مزایایی شود که سازمان ها برای آنها مدنظر می گیرند. گرچه در فرانسه، میزان تمایل برای افزایش ارائه خسارت با سودهای اجباری در تقابل قرار می گیرد، اما مدیران منابع انسانی از طریق نسبت دادن طرح ها و متغیرهای جبران خسارات با استراتژی سازمان، ایجاد ارتباط می کنند. در مجموع، مدیریت منابع انسانی به اهمیت بهره وری در کارکردهای مدیریت منابع انسانی و نیز کل سازمان، بیش از اندازه توجه می کند. به منظور ایجاد انگیزه، ارزش افزوده و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، مدیران منابع انسانی و مدیران اجرایی دیگر نمی توانند نسبت به ارزش های متفاوت کارمندان بی اعتنا باشند.

امریکا کمبود نیروی کار

شکوفایی اقتصاد امریکا در دهه ۱۹۹۰ به کاهش نیروی کار این کشور انجامید و باعث شد سازمان ها به جذب نیروی کار خلاق روی آورده و مبادرت به جذب کارکنان غیربومی کنند تا زمینه تنوع نیروی کاری فراهم شود. در واقع، مدیران منابع انسانی به این نتیجه رسیده اند که باید مهارت های شغلی خود را بروز کرده و سیستم هایی را هدایت کنند که به مدیریت سازمان های مجازی منتهی شوند. آنها تلاش می کنند تا در سازمان ها به عنوان شریکی استراتژیک، عرض اندام کنند زیرا امروزه منابع انسانی با ترکیب نام آوری کارمند نمونه با عملکرد بالا از پتانسیل ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ها برخوردارند. به این ترتیب، مدیران منابع انسانی به کمبود نیروی کار با ایجاد ابزار گوناگون استخدامی، پاسخ می دهند. در نظرسنجی اولویت های مورد نیاز منابع انسانی طی سال ۲۰۰۰، حدود ۴۶ درصد از پاسخ دهندگان اعلام کردند که جذب نیروی کار، عاملی مهم بوده و ۴۶ درصد دیگر نیز پاسخ دادند که آموزش از اولویت بسیار بالایی در زمینه جایگزین کمبود نیروی کار برخوردار است.

کمبود نیروی کار، باعث شد تا سازمان ها به مسائل مربوط به حفظ نیروی کار، توجه بیشتری داشته باشند. این موضوعات، شامل توسعه نوعی احساس جمعی، شناخت و سرمایه گذاری بین نیروهای سازمان، توانایی جابجایی آسان در سازمان، گزینش نیروهای خاص و ایجاد اقتدار تصمیم گیری برای تمامی کارمندان است. علت این مزیت در نیروی کار امریکا وجود نیروی کار در حال گسترش است زیرا سازمان ها با استفاده از گروه هایی دست نخورده نظیر مردم ناتوان، افرادی که قبلاً از خدمات رفاهی استفاده می کرده اند، کارگران سالخورده، افرادی که قبلاً محکوم شده اند و یا دانشجویان خارجی، تمرکز کرده اند، جذب نیروی کار گوناگون مستلزم تغییر سیاست های سازمانی، اتخاذ نگرش های مربوط به بهبود عملکرد بوده و بسیاری از سازمان ها، در پاسخ به این گونه فشارها از رویکردهایی گوناگون استفاده کرده اند.

جهانی شدن

شرکت های چندملیتی، به طوری روزافزون به بازیگرانی مهم در اقتصاد جهانی تبدیل شده و نگرش آنها به منابع انسانی، تحت تأثیر فرهنگ های گوناگون، شکل گرفته است. از این رو، فرهنگ بومی به عنوان شاخصی مهم در توسعه عملکرد منابع انسانی، مدنظر گرفته می شود زیرا عملکرد منابع انسانی با توقعات رفتاری آنها همخوانی داشته و فراتر از محیط کاری، نمایان می شود. عملکرد مدیریتی متجانس با فرهنگ ملی در بهبود عملکرد مالی سازمان نیز تأثیر گذار است. شرکت های امریکایی این موضوع را بهتر از دیگر کشورها درک کرده اند. برای کارگران خارجی، موفقیت به چندین عامل ارتباط دارد، مثلاً تعداد نفراتی که خواهان کسب نقش بیشتر هستند، سیاست های شرکت که باعث کاهش جابجایی می شود و همچنین سازگاری نیروهای خارجی با خانواده های خود.

جبران خسارات متغیر

شرکت های امریکایی، رفته رفته به سمت سیستم «پرداخت منعطف» که از نظر استراتژیکی با محیط پیوسته در حال تغییر تجارت پیوند خورده است، در حال حرکت هستند. استفاده روزافزون از سیستم پرداخت بر اساس قابلیت ها، نمونه ای از این رویکردهاست، به این معنا که پرداخت ها شامل مهارت ها و نیز توانایی فرد در موفقیت سازمان می شود نه عملکرد شغلی. پرداخت های متغیر که اغلب از آن تحت عنوان پرداخت های تشویقی یاد می شود، به پرداخت هایی اشاره دارد که بر اساس ارزیابی کیفی اشخاص، گروه ها و عملکرد سازمانی آنها بوده و به حقوق پایه افراد اضافه نمی شود. نمونه این نوع پرداخت ها عبارتند از: پاداش ها، برنامه های تقسیم سود و اهدای سهام. براساس گزارش Hewit Asoociates، ۸۰ درصد از سازمان های ارزیابی شده کنونی، دارای برنامه پرداخت متغیری هستند که افزون بر ۸۷ درصد در سال ۲۰۰۳ و ۴۷ درصد را در ۱۹۹۰ شامل می شده است. شاید مهم ترین متغیر پرداخت، استفاده از گزینه سهام برای کارمندان سطح پایین باشد که فرایند پرداخت را به عملکرد سازمانی مرتبط می سازد استفاده از گزینه سهام، یکی از مؤلفه های پاداش مورد استفاده مدیران اجرایی امریکاست که خود باعث افزایش انگیزه و عملکرد کارمندان می شود.

مدیریت منابع انسانی استراتژیک

منابع انسانی، به طوری قابل ملاحظه در جست و جوی نقش استراتژیک خود در تجارت هستند تا باعث ایجاد ارزش افزوده و کسب مزیت های رقابتی، در بازار تجاری مورد نظر سازمان شوند. عملکرد مؤثر منابع انسانی به گونه ای که رقبا نتوانند به آسانی آن را اقتباس کنند، باعث ایجاد نوعی مزیت رقابتی برای سازمان می شود. در واقع منابع انسانی می تواند ارزش هایی را تعیین کند که زمینه ساز جذب نیروهای بااستعداد شوند. تبدیل شدن به کارفرمای مطلوب، ممکن است هزینه بر باشد، اما این هزینه ها زمانی قابل توجیه خواهند بود که نیروهای کاری سازمان، بازدهی بالایی از خود نشان دهند. منابع انسانی می تواند از طریق فراهم ساختن پشتیبانی های تاکتیکی برای اجرای استراتژی های سازمان، شریک استراتژیک مناسبی برای آن باشد. وجود منابع انسانی، به دلیل تشخیص نوع دانش و مهارت هایی که نیروی کار سازمان به منظور پیاده سازی استراتژی خود به آنها نیاز دارد، امری الزامی است. به بیانی دیگر، منابع انسانی، دانش و مهارت هایی را شناسایی می کند که از طریق آنها، استراتژی سازمان عملی می شود. شناسایی نیازهای استخدامی، نیازهای آموزشی و همراه سازی سیستم مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک سازمان، از دیگر ضرورت های وجودی منابع انسانی است.

دستورالعمل های آتی

در اواخر دهه ۲۰۰۰، اقتصاد امریکا روندی رو به کندی دارد. البته به دلیل آهستگی روند حرکت اقتصادی، دسترسی به نیروی کار آسان خواهد بود. به این ترتیب، استخدام نیروی کار در حوزه هایی که کمبود آنها احساس می شود، مثلاً حوزه فناوری ارتباطات (IT) به چالش کشیده خواهد شد. بنابراین سازمان هایی که از سیستم های مطلوب استخدامی و نگهداری نیروی انسانی برخوردار باشند، می توانند مزیت رقابتی بالایی را به دست آورند. نیروی کار در امریکا همچنان روند متنوع خود را ادامه خواهد داد، بنابراین سازمان ها همچنان از متغیرهای جبران خسارات و سیستم با علمکرد بالای نیروی کار برای توسعه بازدهی کاری استفاده خواهند کرد.

ژاپن

در دوران رکود اقتصادی دهه ۱۹۹۰، تغییراتی عمده در سیستم استخدامی ژاپن پدید آمد. اینکه آیا تغییرات یاد شده، اصولی و تغییر پذیر بوده اند جای سؤال دارد. در ۱۹۹۹، اقتصاد ژاپن نشانه هایی از بهبود را نشان داد که در صورت ادامه این توسعه اقتصادی با روند کنونی، تغییراتی شگفت انگیز در حوزه منابع انسانی ژاپن به وجود خواهد آمد.

اصول سنتی

در ژاپن، استخدام بر اساس سیستم «دوره زندگی» صورت گرفته و استخدام فوری کارمندان و مدیران بلافاصله پس از اتمام دوره دانشگاهی، عمومیت یافته است. از این رو، افزایش حقوق و ارتقای شغلی، به طور خودکار انجام می شود. در سیستم پرداخت دستمزد بر اساس سنوات خدمتی و سابقه کاری، سابقه کاری در میزان انجام خدمات به سازمان تعریف می شود نه بر اساس انجام وظایف در محدوده تعریف شده شغلی. گرچه کارمندان زیردست می دانند که می توانند بر تصمیم گیری ها تأثیرگذار باشند، اما تصمیم نهایی از سوی مدیریت ارشد سازمان اتخاذ می شود. مدیران ژاپنی با استفاده از روش های ذیل، تعهدی خاص به حفظ هماهنگی دارند:

۱) تشریفات مذهبی پیچیده _ تعظیم کردن در برابر بزرگ ترها

۲) استفاده از زبان تجلیل برای نشان دادن تسلیم

۳) ارائه دورنمایی وسیع از فرایند بازدهی و تولید از طریق جابجایی بین بخش های مختلف به کارگران این نوع سرمایه گذاری در تبحر و درک کارمندان از فرایند تولید، قابل توجیه خواهد بود.

۴) ارائه ضمانت های دائم العمر به کارگران به منظور حفظ وفاداری کارکنان به شرکت و فراهم سازی زمینه مناسب برای ایفای نقش کارگران ماهر و باتجربه خطوط تولیدی در تصمیمات مدیریت ارشد سازمان

عملکرد قابل تغییر منابع انسانی

عدم موفقیت شبکه های درون سیستمی و معاملات چندجانبه بین شرکت های تجاری، اثراتی منفی بر توسعه استراتژی سازمانی بلندمدت شرکت های ژاپنی گذاشته و باعث عدم کارایی آنها در حفظ و نگهداری شرکت ها شده است. مقررات زدائی، خود عاملی برای تغییر است. این روند، باعث شده است تا شرکت های ژاپنی براحتی قابل دسترس توسط رقبای داخلی و خارجی باشند. جمعیت رو به پیری این کشور، تأثیر سوء خود را بر عملکرد منابع انسانی سازمان ها گذاشته است. جمعیت کهنسال، عواملی همچون استخدام رسمی و لحاظ کردن سیستم سابقه را تقویت می کند و سازمان ها با موضوع پرداخت بیش از حد به کارمندان و عدم کارایی مطلوب آنها مواجه می شوند. بتازگی بسیاری از سازمان ها در پرداخت های مالی خود بر شاخص هایی نظیر توانایی و عملکرد، بیش از سوابق و سنوات کارگران تأکید می ورزند. در نهایت، گذار به اقتصاد خدماتی همراه با موضوعات فرهنگی و اجتماعی و یا تغییرات اقتصادی و اجتماعی، بر فرایند استخدام شرکت های ژاپنی، تأثیری بسزا خواهد داشت. تولید کنندگان اصلی ژاپن گرچه هنوز خصوصیت رقابتی خود را حفظ کرده اند، اما تعهد و خدمت آنها به شرکت های داخلی و درامدشان خیره کننده است. تعهد خدمتی در بخش خدمات رسانی، موتور آتی ایجاد شغل و سرمایه تلقی شده است. فرایند استخدامی بخش هایی نظیر فروش و خدمات، تفاوت زیادی با بخش های تولیدی دارند. کارگران جوان این بخش ها براحتی جابه جا می شوند، کمتر به کار ایجاد شده تعهد داشته و قاطع هستند. علاوه بر آن، انجام وظایف شغلی در کارهای خدماتی، کمتر خاصیت تیمی دارد، اما عملکرد خصوصی افراد براحتی قابل ارزیابی است. بنابراین، مهارت های شغلی بر مهارت های مربوط به سازمان برتری داشته و تجربه بالای کاری، به عنوان موتور محرکه دستمزد و علمکرد تلقی می شود تا وفاداری به کارفرما. جنسیت، به سرعت خود را در شرکت های ژاپنی دارای کارکنان مرد بیشتر نشان می دهد. امروزه، زنان ژاپنی که سال های متمادی، کارهایی کم ارزش مانند کار در خط تولید و کافی شاپ ها را انجام می دادند، خود را بیشتر نشان می دهند. زنان حرفه ای جوان، به مشاغلی روی می آورند که در آنها، جنسیت از اهمیت کمتری برخوردار است. این اقبال طی چند سال گذشته تا آن حد قابل توجه بوده که در قانون فرصت های یکسان (مصوب ۱۹۸۵) از کارفرمایان خواسته شده است بین کارمندان زن و مرد، تبعیض قائل نشوند. این قانون بتازگی مورد تجدید نظر قرار گرفته و بر اساس آن، تبعیض، عملی غیرقانونی است.

به طور کلی، تغییرات ساختاری و عمیقی وجود دارند که شرکت های ژاپنی را تحت تأثیر خود قرار داده اند. لذا پاسخ به این سؤال که این تغییرات ساختاری هستند یا خیر، براحتی امکان پذیر نیست.

مدیریت منابع انسانی در لیتوانی

فرایند جهانی شدن و توسعه شرکت های چندملیتی، باعث اتحاد مدیریت منابع انسانی و صحه گذاری بر اهمیت ارزش های فرهنگی در سطح ملی شده است.

در روند مقایسه الگوهای تغییر مدیریت منابع انسانی، به بررسی تغییرات صورت گرفته در مدیریت منابع انسانی لیتوانی می پردازیم که یکی از مستعمره های سابق، اتحاد جماهیر شوروی بوده و در سال ۲۰۰۵ به عنوان عضو جدید اتحادیه اروپا شناخته شده است.

در مورد کشورهای بلوک شرق سابق باید توجه داشت که جهانی شدن، چالش هایی مشخص را در بخش خصوصی و نیز اتحادیه های کارگری، پیش روی آنها قرار داده است. موضوع مدیریت منابع انسانی در لیتوانی را می توان طی سال های ۱۹۹۰، تا ۲۰۰۸ به دو بخش مجزا تقسیم کرد که هر دوره تحت تأثیر عواملی مشخص بوده است. در دوره اول، بین سال های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۴، تحت تأثیر شدید سنت ها و آداب و رسومی بود که از رژیم سابق شوروی نشأت می گرفت. شاخصه های این دوره، مدل اقتدار گرا، عدم توجه به ابتکارات کارمندان و نیز اولویت های مادی کارفرمایان بود. دوره دوم، از سال ۲۰۰۵ با رویکرد به سنن و آداب و رسوم جدید آغاز شد. عضویت در اتحادیه اروپا، مهاجرت بالای کارمندان و تأسیس شعب شرکت های بین المللی که مدل استراتژیک مدیریت منابع انسانی را رقم زده است، از ویژگی های این دوره به شمار می آیند. نشانه های مدیریت منابع انسانی نرم، در این دوره ظهور کرد. به دلیل محدودیت این مقاله، تنها به موضوع پاداش viz reward اشاره خواهیم کرد. عمده ترین مشکل تجار لیتوانی این است که مدیران ترجیح می دهند حقوق و دستمزد را به طور خودکار بالا ببرند تا اینکه آن را به عنوان اولویت اول در نظر بگیرند. زیرا در این صورت، مطمئن خواهند شد که هر لیتوانیایی با در نظر گرفتن میزان درامد خود، می تواند سهم خود را در تجارت به حد اعلاء برساند. آنها از این عقیده پیروی می کنند که سیستم پاداش دهی جامع، ممکن است از نفوذ عوامل میانی و پایین مدیریت در فرایند پرداخت پاداش ها جلوگیری کند. علاوه بر این، مدیران ضمن نگرانی از کاهش نیروی کار شایسته، از طریق ایجاد انگیزه واقعی در کارکنان توجه خود را از اولویت های مادی به امور مربوط به آنها معطوف می دارند. در همین زمینه، نظرسنجی توسط اعضای بخش های مدیریت دانشگاه ویلنیوس انجام شد که تمامی مدیران شرکت های لیتوانیایی را در بر گرفته و با حدود ۵۵۹ نفر مصاحبه شده بود. یافته های پرسشنامه های ارزیابی، نگرش های مدیران به کارمندان و انگیزه های آنان، حاوی اطلاعاتی مفید بود. در واقع، کسب راهنمایی لازم در خصوص نحوه صحیح تصمیم گیری، نگرش های تکنوکراتیک مدیران را کاملاً روشن ساخت. اکثر آنها فکر می کردند مشارکت کارمندان در فرایند تصمیم گیری، عاملی مهم در تأیید انگیزه پرسنل بوده و آنها را در ایجاد نوعی حس ابتکار تشویق می کند. ۸/۳۳ درصد از مدیران معتقد بودند که عقاید آنها مدنظر قرار نگرفته، ۲۷ درصد معتقد بودند با تصمیمات متخذه آشنایی دارند، ۶۵ درصد معتقدد بودند اخذ تصمیمات مهم و اساسی در پشتیبانی اطلاعات مهم بوده و ۴/۱۳ درصد احساس می کردند که تصمیمات مهمی را اتخاذ می کنند. پاسخ به امکان مشارکت کارمندان در این فرایند، صفر بود. در پاسخ به این سؤال که انگیزه لازم چگونه ایجاد می شود، ۳/۴۵ درصد مدیران به این نکته اشاره کردند که مهم ترین نکته، سیستم پرداخت پاداش های نقدی است.

جالب اینکه از دیگر روش های ایجاد انگیزه به طوری گسترده استفاده نمی شد. ۸ درصد از مدیران، توسعه فردی و بهبود کیفیت را از جمله ابزار ایجاد انگیزه می دانستند و ۳/۶ درصد معتقد بودند که کارمندان با بازنگری شغل و توسعه اهداف کاری خود پرانگیزه می شوند. ۳/۳ درصد معتقد بودند که انگیزه، با افزایش مشارکت کارمندان در مدیریت شرکت، افزایش می یابد. ۱۴ درصد از مدیران معتقد بودند که کارمندان به طور کلی با انگیزه نمی شوند. در پاسخ به سؤال مزایا و معایب سیستم ارائه پاداش در شرکت ها، ۱۲ درصد از مدیران به خود انتقاد می کردند و معتقد بودند که هیچ نوع سیستم پاداشی در شرکت های آنان وجود ندارد. مدیرانی که از این سیستم ها در شرکت های خود استفاده می کردند، اشکالاتی را برای آن برشمردند که عبارتند از:

۱) منابع مالی محدود برای ایجاد انگیزه

۲) ارتباط ناکافی بین سیستم پاداش و تلاش کارکنان، قابلیت ها و توانایی های آنها

۳) استفاده از ابزار تنبیه بیش از تشویق

مطالعه این ارزیابی نشان داد که تا سال ۲۰۰۵ ۲۰۰۴ شرکت های لیتوانیایی با گروه قاطعی از مدیران منابع انسانی مسلط روبه رو بودند که تمرکزشان بر کنترل کارمندان، استفاده تمام از پتانسیل های آنها، اخذ سود بی نهایت از آنها و عدم توجه به نیازهایشان بود. در هر صورت عضویت در اتحادیه اروپا و مهاجرت آرام کارگران لایق و شایسته به کشورهای غرب اروپا و رقابت بالا، باعث شد تا مدیران توجه خود را از اولویت های مادی، به کارمندان به عنوان یکی از منابع مزیت رقابتی، معطوف کنند. رقابت گسترده، باعث فشردگی بازار کار شده و تقاضای بالای دستمزدها را در پی داشته است. تقاضای بالای کار و مهاجرت باعث کاهش درصد بیکاری و ایجاد فرصت های شغلی شده است. در نتیجه افزایش میزان دستمزدها، استاندارد زندگی نیز افزایش یافته است. گرچه افزایش واقعی دستمزد بیش از میزان بازدهی نیروی کار بوده که در سال ۲۰۰۶ قیمت کارگر به ۵/۱۱ درصد به صورت سال به سال افزایش یافت. این اتفاقات بود که توجه مدیران را به مدیریت منابع انسانی نرم به عنوان یکی از منابع مزیت های رقابتی جذب کرد.

نتیجه گیری

۱) بسیاری از ظواهر و جنبه های مدیریت منابع انسانی، با روند جهانی شدن و تفاوت در فرهنگ ملی ظاهر می شوند. آقایان ایوان و دوز معتقدند که چالش های مدیریتی در سازمان های پیچیده بین المللی، از منظر هماهنگ سازی نیروهای مختلف تا عملکرد، بر مبنای عدد ۲ تعریف شده است.

۲) به طور خلاصه، مفهوم مدیریت منابع انسانی در فرهنگ ها و ملیت های مختلف می تواند بیانگر تنوعات گوناگون بوده و تصویری بسیار پیچیده را براحتی تشریح کند. با این وجود، این بازنگری بازگوکننده گرایش های اصلی و وظایف مهمی می باشد که مدیریت منابع انسانی در کشورهای منتخب با آن مواجه هستند.

۳) مفهوم کلی تغییرات مدیریت منابع انسانی در انگلستان، در انعکاسی از تغییرات صورت گرفته از حکومت انگلستان و عضویت آن در اتحادیه اروپا، جهانی سازی و فشار بیش از حد در کاهش قیمت ها، خلاصه می شود.

۴) فعالیت های مدیریت منابع انسانی در فرانسه، حاصل محدودیت هایی همچون مقررات خشک، ترکیب جمعیت منحصر به فرد در اروپا، سرعت زیاد بین المللی شدن شرکت های فرانسوی و فراز و نشیب های ایده های سوسیالیستی است.

۵) در اواخر دهه ۲۰۰۰، اقتصاد امریکا روندی کند را طی می کرد. گرچه کارگران براحتی در دسترس بودند، اما فرایند جذب در جاهایی که کمبود نیروی متخصص احساس می شد، با مشکل مواجه بود. نیروی کار امریکا، همچنان روند متنوع خود را طی خواهد کرد. شرکت ها نیز با متغیرهای پرداخت خسارات و سیستم بالای عملکرد کاری برای افزایش بازدهی، تجارب بسیاری را کسب خواهند کرد.

۶) تغییرات مدیریت منابع انسانی در شرکت های ژاپنی به نظر آرام و رو به رشد بوده و تلاش می شود تا ارتباط خود را با گذشته حفظ کند. مدیران ژاپنی، حساسیت شدیدی نسبت به ایجاد شغل، درامد و امنیت دارند.

۷) موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی، موضوعی قالب در شرکت های لیتوانیایی بوده و تمرکز آن بر کنترل کارمندان، استفاده بی نهایت از پتانسیل های آنان و عدم توجه به نیازهای آنهاست. در آن سوی مسئله، نبود کارگران ماهر و رقابت شدید، مدیران را وادار کرده است تا توجه خود را به موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی نرم، معطوف کنند. در این زمینه، توجه به نیازهای کارمندان به عنوان یکی از منابع کلیدی مزیت رقابتی، افزایش یافته است.

علی رضوانپور (امور ارتباطات و بین‌الملل ساپکو)