:: | BONYAN | :: بهترین مدیر دنیا باشید!

مدیران هفت نتیجه کلیدی دارند. همه آن‌ها مهم هستند، اما براساس جایگاهی که دارید، یکی از آن‌ها در بازه خاصی از زمان مهم‌تر است. با تغییر شرایط اهمیت یکی از این حوزه‌های کلیدی افزایش یافته و اهمیت موردی دیگر کاهش می‌یابد. اما اگر می‌خواهید در هریک از این حوزه‌ها ارتقا یابید و بهترین عملکرد را داشته باشید، باید آگاه باشید.

هر مدیر برای موفقیت باید به سه مشتری خدمات‌رسانی کند. نخستین مشتری، به‌طورحتم رئیس شماست. مدیران باید چیزی را که روسا از آن‌ها می‌خواهند و به همان شکلی که می‌خواهند به آن‌ها ارائه کنند. تازمانی‌که رئیس خود را خشنود کنید، امنیت شغلی دارید و آینده‌تان تضمین است.

دومین مشتری که باید او را راضی نگه ‌دارید، مشتری خارجی است. این مشتری همان کسی است که از تولیدات شما استفاده می‌کند و شاید یکی از مشتریان بازار یا بخش دیگری در سازمان شما باشد. این مشتری باید از شما راضی باشد و احساس کند که کارتان را خوب انجام می‌دهید.

دومین حوزه نتیجه کلیدی در کسب‌وکار، اقتصاد است. همه موفقیت سازمان به اقتصاد بستگی دارد. مدیران همواره تلاش می‌کنند تا درآمدها را افزایش و هزینه‌ها را کاهش دهند. شما نیز به‌عنوان مدیر همیشه باید به هزینه خرج‌شده در مقایسه با ارزش ایجاد شده فکر ‌کنید.

سومین نتیجه کلیدی در مدیریت، کیفیت است. کیفیت کار تا حد زیادی تعیین‌کننده آینده کسب‌وکارتان است. شما به‌عنوان مدیر، معیارهایی برای حوزه مسئولیت خود تعیین می‌کنید. بنابراین معیارهای کیفیتی که برای محصولات و خدمات خود و همچنین برای کارتان در نظر می‌گیرید، بسیار مهم هستند. به همین دلیل باید بر کیفیت تمرکز کنید، درباره آن صحبت کرده و مدام دیگران را تشویق کنید تا به روش‌های بهبود کیفیت خدمات به مشتریان داخلی و خارجی بیندیشند.

چهارمین حوزه نتیجه کلیدی در کسب‌وکار بهره‌وری است. موفق‌ترین شرکت‌ها به شکلی کارا و موثر از منابع خود استفاده می‌کنند. خروجی آن‌ها به‌ازای ورودی، بسیار بیشتر از رقباست. آن‌ها همواره به‌دنبال راه‌هایی برای بهتر، سریع‌تر و ارزان‌ترکردن تولید هستند.

نوآوری مستلزم ایجاد فرهنگی است که مشوق افراد برای خلق ایده‌های جدید باشد. این ایده‌های جدید شامل روش‌های بهتر برای انجام کارها، رویکردهای جدید به کسب‌وکار، محصولات جدید، خدمات جدید و روش‌ها و فرایندهای جدید برای انجام کسب‌وکار است. به گفته یک مدیر برتر، تنها مزیت رقابتی پایدار ما توانایی یادگیری و به‌کارگیری ایده‌های جدید، زودتر از رقباست».

یکی از بهترین مثال‌های قدرت نوآوری رقابت همیشگی «اَپل» و «سامسونگ» در حوزه تلفن‌های هوشمند است. وقتی شرکت «اَپل» در سال 2007 آیفون را روانه بازار کرد، این محصول به‌سرعت انقلابی در دنیای تلفن‌های همراه ایجاد کرد. این شرکت در یک سال ده‌ها میلیون از محصول جدید خود را فروخت و سود ناخالصی تقریبا برابر با 50‌درصد سود هر واحد به دست آورد.

در این زمان، سامسونگ که تولیدکننده قطعات الکترونیکی و لپ‌تاپ‌ بود، دریافت که بازار تلفن‌های هوشمند حوزه‌ای عالی برای نوآوری و گسترش کسب‌وکار است. درحالی‌که «اَپل» هر 12 تا 18 ماه نسخه‌ای جدید از آیفون را معرفی می‌کرد، سامسونگ هر سال 3 تا 5 نسخه جدید از تلفن‌های هوشمند خود را ارائه کرد.

در سال 2013 و پس از پنج سال، سهم بازار آیفون اپل از 50‌درصد به 12.9‌درصد رسید. در این سال سامسونگ به‌خاطر سرعت شگفت‌انگیز نوآوری و ارائه محصولات جدید از یک تازه‌وارد به شرکتی تبدیل شد که 69‌درصد بازار جهانی تلفن‌های هوشمند را در دست دارد.

براساس آمار مجمع آموزش و توسعه آمریکا، 20‌درصد از شرکت‌های برتر از منظر رشد و سودآوری، سه‌درصد یا بیشتر از درآمد ناخالص خود را دوباره صرف آموزش افرادی می‌کنند که برای تولید درآمد به آن‌ها وابسته هستند.

مقاله‌ای که در مجله مدیران منابع انسانی منتشر شد سود حاصل از آموزش افراد را بسیار زیاد می‌داند. مقدار آن از 10 دلار تا 32 دلار به ازای هر دلاری که صرف آموزش و بهبود عملکرد افراد می‌شود، متغیر است.

هفتمین نتیجه کلیدی کسب‌وکار، بهبود سازمانی است، یعنی انجام کارهایی که یک جَو سازمانی مثبت و هماهنگ ایجاد می‌کند. این جنبه‌های کار باعث رضایت افراد از کار در آن مکان و مشارکت کامل آن‌ها می‌شود و آن‌ها را قادر می‌سازد تا با بهترین توانشان کار کنند.

همواره از خود بپرسید که برای بهبود هر یک از این هفت حوزه کلیدی چه می‌توانید بکنید: نیازهای مشتریان، اقتصاد، کیفیت، بهره‌وری، نوآوری، رشد و آموزش کارمندان و بهبود سازمانی. 20‌درصد کارهایی که موجب کسب 80‌درصد نتایج می‌شوند، کدامند؟ 20‌درصد مشکلاتی که عامل 80‌درصد استرس‌ها و شکست‌های شما هستند کدامند؟ 20‌درصد کارهایی که می‌توانید انجام دهید تا از 80‌درصد فرصت‌های کاری خود بهره ببرید، کدامند؟

برای اینکه به‌عنوان مدیر بهترین عملکرد را داشته باشید، باید معیارهایی برای عملکرد و حتی عملکرد برتر را در کارهای حوزه مسئولیت خود مشخص کنید. افراد باید دقیقا انتظاری که از آن‌ها دارید و سطح کیفی موردنظرتان را بدانند.

شاید بزرگ‌ترین جهش در کسب‌وکار در سال‌های اخیر، ظهور مفهوم «مدیریت سنجش‌محور» باشد. براساس این مفهوم، اعداد، شاخص‌ها و معیارهای خاصی برای هر حوزه کاری شرکت تعیین می‌شود،؛ تاحدی‌که تعداد زنگ‌های تلفن قبل از پاسخ‌دادن نیز مشخص می‌شود.

در روان‌شناسی، اصلی به نام «اثر هاتورن» وجود دارد که نام آن از اقدامات پیشگامان بهره‌وری نیروی کار در شرکت «وسترن الکتریک هاتورن» در سال 1928 گرفته شده است. آن‌ها دریافتند وقتی افراد موظف به دستیابی به عدد یا هدف خاصی می‌شوند، مدام خود را براساس آن عدد ارزیابی می‌کنند و عملکردشان در آن حوزه خودآگاه یا ناخودآگاه بهبود می‌‌یابد. این فرایند بهبود دائم با آگاهی شفاف شما و کارمندان از آن شاخص‌ها و اهداف آغاز می‌شود.

دستیابی به معیارهای عملکرد باید تنها مبنای پاداش‌دهی در سازمان باشد. پاداش در شرکت‌های برتر براساس عملکرد، مزیت، افزایش فروش و موفقیت‌های قابل سنجش تعیین می‌شود. پاداش‌ها فقط باید براساس عملکرد و نتایج باشند.

«مایکل لوبوف» در کتاب فوق‌العاده «بزرگ‌ترین اصل مدیریت در دنیا» می‌گوید «کاری که در آن پاداش باشد، انجام خواهد شد.» سوالی که همواره باید از خود بپرسید این است که «به چه کاری پاداش می‌دهید؟» آیا به عملکردی که مطلوب یا مورد نیاز است پاداش می‌دهید؟ هرگاه سازمان یا بخشی را می‌بینید که پایین‌تر از حد استاندارد عمل می‌کند، تقریبا همیشه متوجه می‌شوید که به کارهای اشتباه پاداش داده می‌شود.

در یکی از شرکت‌هایی که برایشان کار می‌کردم، بازاریابان تلفنی پاداش یا تشویقی در ازای حضور هر مشتری احتمالی در جلسه فروش حضوری خدمات شرکت دریافت می‌کردند. این سیستم هر ماه حضور چند صد نفر را در این جلسه بزرگ تضمین می‌کرد. با این حال، تعداد مشتریان احتمالی که خریدار خدمات شرکت بودند، بسیار کم بود. مدیران فهمیدند که به مورد اشتباهی پاداش می‌دهند.

سپس سیستم پاداش‌دهی را به یک حقوق پایه به علاوه حق کمیسیون فروش خدمات به افراد مدعو تغییر دادند. بازاریابان تلفنی در پاسخ به روش تشویقی جدید، تلاش کردند فقط افراد شایسته‌ای را دعوت کنند که فورا به مشتری تبدیل ‌شوند. پس از چند ماه رشد شرکت دوبرابر شد.

وقتی معیارهای عملکرد را تعیین کردید، باید انتظاراتتان را بررسی کنید. وقتی وظیفه‌ای را محول کرده و معیارهایی برای عملکرد تعیین می‌کنید، ترتیبی بدهید تا به‌طورمنظم آن کارمند را کنترل کنید و مطمئن شوید که کار طبق برنامه و براساس معیار از پیش تعیین‌شده پیش می‌رود.

وقتی کارمندان بدانند که رئیس به تعیین معیارها اهمیت می‌دهد و برای اطمینان از اجرا، آن‌ها را دوباره کنترل می‌کند، اهمیت کارشان را بهتر درک می‌کنند. نقطه مقابل این کنترل منظم زمانی است که رئیس وظیفه‌ای را واگذار می‌کند، سراغ کارهای دیگر می‌رود و بدون سنجش یا ارائه بازخورد، کارمندان را به حال خودشان می‌گذارد.

واگذاری به معنی کناره‌گیری نیست. اگرچه کار را به شخص دیگری واگذار کرده‌اید، اما هنوز مسئول اتمام موفق آن هستید. فقط با کنترل انتظارات است که افراد باور می‌کنند کارشان مهم است و تلاش می‌کنند تا به معیارهایی که با هم تعیین کرده‌اید، دست یابند.

شفافیت در کار و زندگی یکی از مهم‌ترین واژگان مرتبط با موفقیت است. در یک نظرسنجی که از هزاران کارمند به عمل آمد، ویژگی‌های بهترین مدیران پرسیده شد. همه آن‌ها در سراسر جهان معتقد بودند که همیشه می‌دانستم رئیسم چه انتظاری از من دارد.

دلیل شفافیت در نتایج کلیدی و معیارهای عملکرد این است که بدون آن‌ها نه شما و نه کارمندانتان نمی‌توانید عملکردی عالی داشته باشید. اگر نتوانید کار را به‌شکلی عالی انجام دهید، نمی‌توانید به شهرت و پیشرفت دست یابید و متمایز عمل کنید و افرادی که زیردست شما کار می‌کنند نیز نمی‌توانند بهترین آنچه را که در توان دارند، ارائه دهند؛ مگر اینکه دقیقا بدانند کارشان چیست و چگونه ارزیابی می‌شود.

مهربانانه‌ترین کار در حق کارمندان آن است که به آن‌ها کمک کنید تا بفهمند دقیقا چه انتظاری از آن‌ها دارید و معیار عملکردشان چیست. وقتی افراد دیدی شفاف نسبت به هدف داشته باشند، اغلب شما را با کیفیت، کمیت تولید و نتایج شگفت‌زده خواهند کرد.